الشركات المطبقة لحلول الأعمال بين المطرقة والسندان 1 / 5

لست أدافع عن الشركات المطبقة لأنني كنت وما زلت واحد منهم ولكني سوف أعرض أهم التحديات التي تواجهها لأنها تساهم بشكل مباشر في تعثر وفشل المشاريع والمتضرر في النهاية هو الجميع، قليل من لديه الشجاعة ليعترف بالخطأ وهذا شيء مضر في الأعمال ولكن المشكلة هو من لا يستطيع أن يرى هذ الخطأ أصلا، وللأسف من خلال تجربتي لم أحظ بأي أحد ينقل تجربته إلى شركة أخرى أو يستخلص منها ما يفيد الأخرين مع اعتقادي أن ذلك كان ممكنا وليس عيبا.

من خلال تجربتي في السوق السعودي تحديد وهو كل ما أملك، ومراجعتي لكثير من أحوال الشركات المطبقة لحلول الأعمال خلال سنوات عديدة لفت انتباهي أشياء تستدعي التوقف والدراسة وأهمها أن هناك شركات دخلت السوق ثم تطورت بسرعة ثم تعثرت وخرجت من السوق ولاحظت أن هذه المرحلة من حياة الشركات المطبقة تستغرق من أربع إلى ست سنوات وقد استوفتني هذه الملاحظة كثيرا وقمت بمناقشة العديد من الزملاء من مدراء الشركات المطبقة في السوق لمعرفة ما إذا كان هذا النمط فعلا هو نمط طبيعي وما أسبابة وكيف يمكن تفاديه، أستطيع أن أؤكد أن في كل خمس سنوات تقريبا يتغير ثمانون بالمائة من الشركات المطبقة إما تغير تام أو تغير جزئي، فمثلا ثمانون بالمائة من الشركات المطبقة الموجودة الأن لم تكن متواجدة قبل خمس سنوات أصلا، وثمانون بالمائة ممن كانوا موجودين قبل خمس سنوات خرجوا نهائيا أو جزئيا من السوق، ألا يستدعي هذا الانتباه؟،

والواقع أن هذا الأمر عانت منه كل الشركات المطبقة ولكن بعضها أستطاع أن يعيد حساباته ويتعلم من الدرس القاسي الذي أخذه ويعود ثانية وبعضها وجد أن هذه مغامرة لا داعي لها ومضيعة للوقت، وأعني تحديدا الشركات التي تستهدف الشركات الصغيرة والمتوسطة،

أيضا من ملاحظاتي للسوق العالمي بشكل عام أن الشركات العالمية المصنعة في العالم تستخدم أسلوب الشراكة في العمل فقلما تجد شركة مصنعة تقوم هي بالتطبيق، إلا بعض الحالات التي تضع شروط غير مقبولة إلا للشركات العملاقة والحكومات، وبالتالي كان المبرر الوحيد لهذا أن الشركات العالمية لا تريد أن تتحمل مخاطرة هي تعلم أنها لا تستطيع تجاوزها فاستطاعت بشكل ذكي أن تعطي أفضل عمولات بيع وخدمات تسويقية وتدريب للشركات المطبقة على أن تتولى هذه الشركات مسؤولية التطبيق وتأخذ المخاطرة أمام السوق، مع أن الحصة الأكبر من قيمة الصفقة تذهب إلى الشركة المطبقة وهو شيء مغري ولكن الثمن أيضا يعتبر باهضا.

حقيقة لن يستطيع أحد أن يشعر بحجم التحدي إلا إذا واجهه بنفسه وأنا أحاول من خلال هذه المدونات أن ألفت نظر الشركات المستفيدة وكذلك المطبقة إلى ضرورة تفهم تحديات الأخر وبالتالي الوصول إلى نموذج ناجح ومربح لجميع الأطراف، لن يستفيد أحد إذا تعثر أي مشروع وبالعكس سوف ينعكس سلبا على كل الأطراف بما فيهم الشركات المصنعة.

أستطيع أن أضع تحديات الشركات المطبقة تحت خمسة عناوين رئيسية وهي:

• التسعير وحساب التكاليف والتدفقات النقدية،

• شح الموارد البشرية المتخصصة والمدربة،

• قلة الدعم الفني والإداري من الشركة المصنعة،

• المنافسة العشوائية بين الشركاء (المنافسين)

• تفهم ونضج السوق والعملاء،

وسوف أناقش كل موضوع على حده في مدونة منفصلة حتى نغطي جميع جوانبها، وأنا أفترض لمن يريد قراءة هذه المدونة أن يكون قد قرأ المدونتين السابقتين وهما:

• رؤية جديدة لتجنب فشل تطبيق مشاريع حلول الأعمال،

• لماذا تنجح حلول الأعمال المحلية وتفشل العالمية،

حيث إن هذا الموضوع يعتبر استمرار لموضوع رئيسي وهو تحديات مشاريع حلول الأعمال في السوق السعودي ولا بد من ربط الموضوع والمضي فيه بشكل متدرج لتكتمل الفائدة ويتضح المقصود. وبعد الانتهاء من دراسة جميع جوانب هذا الموضوع من خلال مدوناتي الدورية سوف يتم جمعها ووضعها في دراسة واحدة مفصلة بإذن الله لعلها أن تكون مصباحا تنير طريق المهتمين.

أولا: التسعير وحساب التكاليف والتدفقات النقدية:

من عنوان هذا القسم تستطيع أن تتوقع التحديات التي قد تعاني منها الشركات المطبقة، ولكن الموضوع هنا أكثر تعقيدا مما تتوقع فجميع الشركات التي تقدم خدمات استشارية تتشارك في مجمل هذه التحديات بالخصوص ولكن الشركات المطبقة لحلول الأعمال تنفرد بتحديات أكثر وأكبر تأثيرا والسبب ببساطه أن المشروع بحد ذاته يعتبر معقدا وخطرا كما ذكرنا سابقا وسوف تكون الشركة المطبقة بين مطرقة رضاء العميل ونجاح المشروع وسندان التكلفة وعجز التدفقات النقدية، طبعا أنا أفترض أن الشركة المطبقة تقوم بمهامها بشكل جيد ولا أناقش هنا عجز الشركة المطبقة عن أداء التزامها لعلة في استراتيجيتها فهذا متفق عليه في أي نشاط أنه سيؤدي إلى فشل ومشاكل في الربح والتدفقات النقدية السليمة، ولكنني أسلط الضوء على الأسباب والتحديات التي تجبر الشركة المطبقة على اتخاذ قرارات غير صحيحة، وهنا يقع اللوم عليها أيضا لأنها سمحت بتمادي المشكلة ولكن للأسف بعد حدوث المشكلة ويتدهور المشروع على أمل أن يتحسن تحت ضغوط متعددة، ومن ناحية أخرى هناك قصور واضح من كثير من الشركات المطبقة في حساب تكلفة الخدمة التي يقدمونها ناهيك عن الضغوط التي تجبرهم على إعطاء خصومات كبيرة للتماشي مع ضغوط المنافسين، وسوف نسلط الضوء على هذا الجزء الخاص بالمنافسة في نقطة لاحقة بإذن الله من النقاط الخمس المذكورة أعلاه. إذا نحن أمام تحدي وهو عدم الوصول إلى مرحلة تستنزف فيها الشركة المطبقة من ناحية الربح والتدفقات النقدية وحتى لا يحدث ذلك يجب حساب سعر البيع والتكلفة بشكل سليم ويجب عدم السماح بتأخر المشروع نهائيا لأن كل يوم يتأخر فيه المشروع هو عبارة عن مبلغ مقتطع من الربح مباشرة.

دعوني أعرض لكم كيفية حساب تكلفة الخدمة التي تقدمها الشركة المنفذة فلم أر سابقا أحدا من عملائي يوافقني على أن سعر بيع اليوم هو سعر منطقي فالكل يعتقد أن ألف دولار في اليوم تشكل رقما مبالغا فيه وهنا بداية التوتر والقلق في المشروع عندما يشعر أحد الأطراف أن الأخر غير منطقي في حساباته فسوف تكون ردود فعله ومناقشته لاحقا غير صحية، لذلك يهمني بالدرجة الأولى أن تفهم الشركة المطبقة والشركة المستفيدة كيفية حساب سعر البيع وبالتالي التكلفة التي تقف خلفها والمخاطرة من الاستنزاف في حالة حدوث تأخير.

البضاعة التي تبيعها الشركات المطبقة هي الوقت والوقت فقط، يعني أن كل يوم يعتبر وحدة من صنف اسمه الوقت، له تكلفة مباشرة ويحمل عليه تكلفة مشتركة Overhead ويجب أن يكون له سعر بيع يغطي التكلفة الإجمالية ويحقق ربح معقول، وهذا كله مفهوم وواضح ولكن الغير واضح وقد يكون سببا في خسارة الشركة بشكل كبير هو:

• عدد الأيام اللازمة لإنهاء المشروع أو لإنهاء جزئية معينة: فتقدير الأيام يمكن أن يكون خاطئا فبالتالي سوف تقوم مثلا ببيع مائتين جهاز كمبيوتر وفي الواقع سوف تسلم ثلاثمائة في حالة أن عدد الأيام زاد لإنهاء نفس المهام بنسبة 50%، وضربت مثل للجهاز حتى تشعر بحجم المشكلة:

• تكلفة اليوم المباشرة: يغفل كثير من مدراء المشاريع أو الرؤساء التنفيذين من مسألة عدد الأيام القابلة للبيع فإذا حسبت أيام السنة كلها كأنها أيام قابلة للبيع فإن ذلك يعتبر خطأ فادح لن تستطيع تعويضه، فتحسب تكلفة اليوم بحيث يتم حساب الأيام القابلة للبيع وهي مثلا عدد أيام السنة مطروح منها (عدد أيام الإجازة السنوية، الأعياد، الإجازات المرضية والإجازات الطارئة، أيام التدريب، أيام العطل الرسمية، أيام نهاية الأسبوع، الاجتماعات الداخلية الدورية، الخ)، وستكتشف أن عدد الأيام المتبقية والقابلة للبيع تتراوح بين مائة وثمانون يوما إلى مائتين وعشرين يوما فقط وطبعا ممكن أن تكون أكثر أو أقل ولكن التكلفة دائما تحسب في أسوأ الأحوال وليس العكس، إذا تكلفة الموظف السنوية يجب أن تقسم على مائتي يوم كمتوسط وليس ثلاثمائة وستون، والتكلفة الإجمالية السنوية يجب أن تشمل جميع التكاليف المباشرة مثل الرواتب وتذاكر السفر والتأمين الصحي والرسوم وغيرها مما لا داعي لشرحة هنا، بمعنى أخر سوف يعمل الموظف تقريبا مائتا يوم ليستعيد تكلفة ثلاثمائة وستون يوما، وطبعا لا بد من إضافة التكلفة المشتركة المباشرة والغير مباشرة، مثل مدير عام المشاريع ومدير التوريد والمدير الفني ومنسق المشاريع، كلهم أو بعضهم حسب كبر الشركة وهيكلها الإداري وكذلك تحميل بعض التكاليف المشتركة الغير مباشرة مثل الإيجارات ومصاريف الإدارة العامة. وبحسبة بسيطة لمستشار راتبة خمسة ألاف دولار فإن أجره اليومي سوف يزيد عن ثمانمائة دولار يوميا لتغطية جميع تكاليفه المباشرة والغير مباشرة.

إذا هناك عاملان رئيسيان يؤثران بشكل مباشر على خسارة الشركة المطبقة وهي:

• سعر يوم العمل،

• مدة المشروع وعدد الأيام المقدرة من فريق الشركة المطبقة لإنهاء المشروع،

فأي خلل في أي بند أعلاه سوف تتسبب بخسارة أكيدة وسوف تفقد الشركة المطبقة السيطرة على الوضع، ولكن كيف يمكن تفادي حدوث ذلك؟

لا أعتقد أن أحدا سوف يحسب السعر بشكل خاطئ إذا كان متمرسا في هذا المجال ولكن الإشكالية من الشركات الجديدة التي تدخل السوق بدون سابق خبرة وبالتالي تبدأ بتقديم أسعار غير مدروسة مما يتيح لها فرصة الحصول على مشاريع خاسرة قبل أن تبدأ، وكان لا بد من الشركة المصنعة أن تتبنى نقل مثل هذه المعرفة للشركات الجديدة، ووجود مستشار مالي مع صاحب خبرة يمكن أن يغطي هذه الجزئية حيث أن معظم الشركات المطبقة تفتقد وجود خبير مالي من ضمن فريق عملها وذلك يؤثر سلبا على أدائها والسبب هو أن حجم العمل لا يتحمل أجور مثل هذه الوظيفة، وأنا أنصح الشركات المصنعة أن تدعم شركائها بتدريبهم ومتابعة حساب تكاليف الخدمة التي يقدمونها وأسعار البيع.

أما بخصوص عدد الأيام فأعتقد أن تقدير عدد أيام العمل من شخص ذو خبرة مهمة صعبة وحرجة لأنها تتأثر بشكل مباشر بالأشخاص الذين سوف يؤدون هذا العمل، ونوعيته، وحجمه، وخاصة بالنسبة للأعمال المطلوبة من الشركة المستفيدة والغير قياسية والتي يجب عمل تطوير لها، فهذا يشكل مخاطرة كبيرة على مستوى عدد الأيام وعلى مستوى جودة العمل ومدة المشروع، وكلما تم تقدير هذا العمل بشكل صحيح كلما قلت المخاطرة، والخبرة والممارسة هنا مهمة جدا لتقدير مثل هذه الأعمال وهو موضوع مهم جدا وقد يدمر شركة بأكملها إذا لم يتنبه المدير المسؤول عن هذا الأمر، فإعطاء عدد أيام أقل من المفترض تعتبر خسارة فادحة والعكس سوف يبعدك عن المنافسة، لذلك كان لا بد من الاهتمام بمدير التوريد أو مهندس الحلول فهو مفتاح النجاح ويجب الاهتمام به وإعطاءه صلاحيات أكثر من المدير المالي ومدير الموارد البشرية ومدير المبيعات وأكاد أن أقول صلاحيات تساوي صلاحيات الرئيسي التنفيذي فيما يتعلق بالعمليات وفريق العمل، وكما قال جاك ولش في كتابه الفوز " إذا كان لديك فريق كرة قدم، فبمن سوف تهتم أكثر، بالمدير المالي أم بمدرب الفريق؟ "

أما بالنسبة للمدة الزمنية للمشروع وهو تاريخ نهاية المشروع وأعني هنا الوقت الذي سوف ينصرف فيه فريق العمل من هذا المشروع نهائيا، فأعتقد أن هذا هو جوهر المشكلة وهو ما تم مناقشته في المدونات السابقة، فلو افترضنا أنك خصصت ثلاثة مستشارين في مشروع عدد أيامه ثلاثمائة وستون يوما ولمدة ستة شهور، أي أن المستشارين سوف يعملون بشكل متواصل في المشروع لمدة ستة شهور دون توقف، فهل تتوقع عدد الأيام التي سوف يتم صرفها لو تأخر انتهاء المشروع لمدة شهر واحد؟ الجواب ستون يوما، أي ما يقرب على عشرين بالمائة وقد يساوي هذا ربح المشروع كاملا، وهنا يجب أن نتوقف ونتساءل لماذا وصل المشروع إلى هذه المرحلة أصلا؟ فإذا كان أداء الشركة سليما ولا يوجد قصور من الشركة المستفيدة فكان يجب إنهاء المشروع في الوقت المحدد، ولكن الذي حدث أن هناك تأخير تبعه تأخير أخر تم تجاهله مما أدى للدخول إلى هذه الدوامة، وهي بالفعل دوامة لأنها لن تنتهي إلا بخسارة جميع الأطراف، وجوابي كان واضحا في مدوناتي السابقة وهو الانسحاب السريع من المشروع فور حدوث تأخير غير مبرر من الشركة المستفيدة، أو وضع آلية مقبولة لحساب الإنجاز من جميع الأطراف بحيث يتحمل كل طرف نتيجة تأخيره ويتم المحاسبة في نهاية كل شهر أو كل مرحلة.

ومن الملفت للانتباه أنني سألت الكثيرين عن كيفية تسعير الخدمات الاستشارية في أمريكا وأوروبا فكانت معظم الأجوبة أن الشركات المطبقة تتفق مع الشركات المستفيدة بأجر يومي لكل مستشار، وتتم الفوترة بشكل شهري حسب عدد الأيام المستهلكة في المشروع شهريا، لماذا لجأت الشركات المطبقة لهذه الطريقة؟ ولماذا وافقت الشركات المستفيدة على ذلك؟ صحيح أن المشروع يحدده مدة وتكلفة إجمالية وعدد أيام ولكن الكل يضع في حسبانه أنه لو طرأ ما يستدعي زيادة هذه المدة فيجب أن تكون هناك ألية لحسابها دون الدخول في مفاوضات جديدة بين الأطراف. كذلك نتيجة لنضج السوق فإن الكل يراعي أن الأخر لديه تكاليف يجب تحملها ومسئولية يجب مراعاتها، والمقصر في كل الأحوال يجب أن يتحمل المسؤولية.

أما بالنسبة للتدفقات النقدية والتي في الأغلب يتم تقسيمها إلى دفعات بناء على مراحل العمل والتي تكون مبنية على منهجية معينة للتطبيق فإنني حقيقة لا أفضل إتباع منهجية تفترض عدم جاهزية الحل وعدم جاهزية الشركة المستفيدة، فكما ذكرت في مدوناتي السابقة أن التطبيق يجب أن يبدأ بعد معرفة المتطلبات من قبل الشركة المستفيدة وتوثيقها وبالتالي لن أتوقع مثلا أن يتم عمل خطة لتجهيز البيانات خلال عشرون يوما فأحصل عليها بعد ستون يوما، وبالتالي سوف يتم تأخير العمل وكذلك الدفعات لهذا السبب، لماذا يحدث مثل هذا الأمر؟ والجواب أن أحدا لم يسأل أو لم يتأكد عن جاهزية البيانات قبل البدء في المشروع، يجب أن تضع الشركة المنفذة شروط تضمن عدم تأخر الدفعات في حالة تأخرت الشركة المستفيدة، وفي المقابل يجب أن يكون لدى الشركة المستفيدة خطط بديلة في حالة إخفاق الشركة المنفذة من تنفيذ المطلوب في الوقت المحدد.

حساب التكلفة بشكل خاطئ أو تقدير عدد الأيام بشكل خاطئ أو تأخر الدفعات سوف تؤدي إلى فقدان السيطرة على المشروع، لذلك كان لزاما على الشركة المستفيدة أن تتأكد أن السعر المتدني يعني أن هناك مؤشر غير صحيح لحساب التكلفة وبالتالي مخاطرة كبيرة على المشروع، وأيضا يجب أن تطمأن الشركة المنفذة من أن مدة المشروع وعدد الأيام مناسب للمهام المنصوص عليها في الخطة وبالتالي اعتماد مواعيد مناسبة للدفعات بدون تأخير،

بالنسبة للشركة المطبقة يجب ألا تترك الأمور للصدفة فبإتباع الخطوات المنصوص عليها في مدوناتي السابقة قد يجعل الأمور واضحة فيجب معرفة جاهزية الشركة المستفيدة ومتطلباتها بشكل دقيق قبل بناء خطة العمل وتحديد مدة المشروع وكذلك تكلفته، هذه ليست مهمة الشركة المستفيدة على كل حال.

يجب أن تتعامل مع المشروع وتفاصيله بكل حزم وشفافية أدرس كل بنود المشروع وتأكد من أنك تعطيها الوقت والمدة اللازمة سواء مهام خاصة بك أو بالشركة المستفيدة وضع شروطا واضحة لضمان حصولك على الدفعات بدون تأخير وفي حالة فشل ذلك بسبب الشركة المستفيدة بشكل غير قابل للعلاج بشكل نهائي فالأفضل أن تعلن انسحابك من الجولة الأولى خير من أن تعلن فشلك في الجولة الأخيرة، أما إذا كنت أنت السبب في التأخير فأنصحك بإيقاف المشروع فورا وإعادة دراسة جدولة وحيثيات المشروع مرة أخرى وإصلاح أصل المشكلة واتخاذ القرار إما الانسحاب بطريقة لا تضر بالشركة المستفيدة أو من مواصلة المشروع بعد التأكد من إزالة كل أسباب التأخير بالتنسيق مع الشركة المستفيدة، لأنني أعتقد أن تأخر أحد بنود المشروع الذي يؤثر على تاريخ نهايته أمر غير مقبول نهائيا،

أعلم أن في حالات مثل هذه تعاني الشركات المطبقة معاناة شديدة، وهو أنها أمام قرار إيقاف المشروع أو الخروج منه لعدم جدوى الاستمرار فيه مما يؤدي إلى أن جميع الخطط المبنية على المشروع من فوترة وتدفقات نقدية سوف تفشل وتتراجع وإيجاد بديل سريع يعتبر عملية صعبة للغاية، فلو أنه خصص لهذا المشروع مثل ما ذكرنا سابقا ثلاثة مستشارين وتوقف المشروع بعد شهر مثلا فإن تكاليف هؤلاء الثلاثة سوف تبقى تستنزف من الأيام القابلة للفوترة إلى أن يعاد جدولتهم في مشاريع جديدة أخرى وقد تستغرق هذه المدة شهر أو شهرين أو أكثر،

لذلك حتى تخرج من بين المطرقة والسندان بشكل أمن فيما يتعلق بالتكلفة والتدفقات النقدية يجب أن يدرس المشروع من جميع جوانبه وفي مختلف أحواله قبل التعاقد للتأكد أن أثناء التنفيذ لن يكون هناك تأخير إلا ما قد يحدث في حالات طارئة ومحدودة جدا خارجة عن السيطرة.

يتبع ...

#Business